En la entrada del pasado
miércoles, a partir del cambio de situación que han vivido FIAT y Chrysler,
empezamos a explicar los motivos que llevan a que empresas con buenas
perspectivas acaben yendo a la bancarrota y que empresas con previsiones no muy
favorables terminen triunfando sobre la competencia. Expusimos que el factor
que determina la posibilidad de supervivencia o no de una empresa y la
posibilidad de disponer de tiempo para aplicar planes de reestructuración con
éxito es la tesorería disponible.
Finalmente, indicamos los tres factores que se constituyen en las grandes
causas de variación de la tesorería (variación de beneficios, efectos del
apalancamiento operativo y efectos del apalancamiento financiero).
Hoy, vamos a hablar del primero
de ellos que, aunque es el más obvio, no lo es tanto como pueda parecer. Se
trata, evidentemente, de la variación del nivel de beneficios.
La clave de la supervivencia y de
la obtención de rentabilidad de una empresa es que sus ingresos superen a los
costes. Una diferencia positiva entre ambos permitiría alimentar la tesorería
de la empresa, repartir ganancias entre sus propietarios, proporcionar recursos
para financiar futuras inversiones y ofrecer credibilidad ante posibles nuevos
socios y entidades financieras para obtener fondos adicionales. Esta es la
visión convencional.
La gestión financiera moderna,
sin embargo, ha matizado esta afirmación tan contundente y ha puesto el énfasis
(en consonancia con lo ya expuesto en la entrada anterior) en el concepto de cash-flow o flujo de caja (FC) y,
matizando aún más, en el de free cash-flow
o flujo libre de caja (FLC). El concepto de FC, para simplificar,
consistiría en eliminar del beneficio neto (BN) las partidas sin repercusión en
la tesorería. Es decir, podría expresarse, aproximadamente, como:
FC = BN +
Amortizaciones
El concepto de FLC afinaría aún
más la definición del concepto, al tener en cuenta que existen ingresos que no
se cobran en el ejercicio (ya que los clientes acuerdan un plazo de cobro con
la empresa), costes que no se pagan hasta el ejercicio siguiente (porque, en
este caso, la empresa es la que acuerda un plazo de pago con su proveedor) y,
además, hay que devolver las deudas por préstamos acordados con entidades
financieras. Es decir, la fórmula quedaría del siguiente modo:
FLC = FC + Variación
saldo cuenta de proveedores – Variación saldo cuenta de clientes –
- Inversión en activos fijos + Concesión de
préstamos - Devolución de préstamos
¿Por qué este énfasis en los flujos de caja frente a los beneficios? Básicamente, porque se considera que la variable “Beneficios” está sometida a posibles variaciones en los criterios contables, de modo que no proporciona una base fiable para medir la evolución de una empresa. Por ejemplo, una simple variación en los criterios de amortización de los activos fijos de una empresa afectaría a la determinación del beneficio neto. Por lo tanto, una variación de dicha variable no estaría asociada a una variación en la marcha real de la empresa. Sin embargo, con la tesorería no sucede eso. Se puede determinar exactamente las variaciones del flujo de caja de una empresa sin que una variación de criterios pueda producir un cambio en los cálculos de la variable. Por tanto, sería un valor no sometido a la contingencia de manipulación contable alguna. De este modo, el “Beneficio neto” sería una variable con relevancia básicamente fiscal, ya que es la que sirve para determinar el pago que debe realizarse en concepto de Impuesto de Sociedades, mientras que el “Flujo de caja” o, mejor, el “Flujo libre de caja”, sería la variable que tendría trascendencia para sacar conclusiones sobre la marcha de una empresa. Respecto a esta posición, yo realizaría tres matizaciones:
1.- Observemos que, al final, no
se trataría de llegar a la conclusión de que el concepto de “Beneficio” no es
útil para realizar una valoración de la marcha de una empresa, sino que habría
que realizar ciertas correcciones sobre el mismo para que el valor resultante
tuviera relevancia. Es decir, estamos diciendo que la variable con
trascendencia sería:
FLC = BN + CORRECCIONES
Es decir, al final, con las
matizaciones que se quiera hacer, hay un concepto que mide la diferencia entre ingresos
y costes (o entre cobros y pagos) y que es el que tiene trascendencia para
evaluar si la empresa lo está haciendo bien o no. Sustituyamos FC o FLC por un
término como “Beneficios líquidos” y veremos que hay algo que gira en torno al
concepto de BENEFICIO y que es relevante. Ambas concepciones, bajo este punto
de vista, no estarían tan distantes como pudiera parecer.
2.- Hay que tener en cuenta que el
concepto de “Beneficio neto” va asociado a un hecho importante que no podemos
olvidar. La cifra de “Beneficio neto” es la cantidad de dinero máxima con que
la empresa podría retribuir a sus propietarios en forma de dividendo. Una parte
de los mismos podría pasar a engrosar las “Reservas” de la empresa (algo que
sería aconsejable para reforzar la posición y solidez de una compañía) pero, en
todo caso, la retribución al socio nunca podría exceder de la cifra señalada
por el beneficio neto. Imaginen que ustedes son accionistas de una empresa y
que el administrador les dijera: “El flujo libre de caja ha ido de maravilla
durante los últimos cinco ejercicios y las previsiones para el futuro son igual
de halagüeñas. Ahora bien, como el beneficio neto no ha sido positivo ni va a
ser positivo durante todo este período, no esperen recibir dividendo alguno”.
¿Les gustaría?¿Se sentirían tranquilos con esta explicación? El “Beneficio neto”,
en última instancia, tiene una trascendencia clave para permitir la
incorporación de nuevos socios y determinar el valor de las acciones o
participaciones de una empresa y, por ello, no se puede minusvalorar su papel
tan alegremente.
3.- Lo verdaderamente negativo de
la concepción del FC o FLC es que acaba poniendo el énfasis en las “variables
financieras” y no en las “variables reales”. Cuando insistimos en los “Flujos
libres de caja” se tiende a centrar la mirada en la gestión del cobro de
clientes, en la gestión del pago a proveedores, en la gestión de los préstamos
formalizados con entidades financieras… Todo ello vendría a ser un corolario del
creciente peso que la gestión puramente financiera tendría sobre la gestión de
los factores “reales” que afectarían a la marcha de una compañía. Esta visión,
¿cómo solventaría la cuestión de la posibilidad de una evolución favorable de
los FLC y unas cifras poco vistosas del BN? Pues con las teorías de la
eficiencia de los mercados financieros y de la creación de valor para los
accionistas. Los mercados financieros son eficientes y, por tanto, el valor de
una acción reflejaría siempre fielmente el valor de una empresa. De este modo,
si el precio de la acción de la compañía sube en bolsa, ello quiere decir, sin
lugar a la duda, que la empresa lo está haciendo bien. Por lo tanto, lo que
tienen que hacer los directivos de la empresa es lograr que la acción se
revalorice en bolsa. Ello no sólo redundaría en beneficios para los accionistas
sino que sería un buen indicador de una gestión correcta. Es obvio que el
fenómeno de la burbuja de las puntocom y otros fenómenos de revalorización
bursátil sin sentido (como el de las inmobiliarias y constructoras durante el boom en el mercado de viviendas) está detrás
de esta visión. En cambio, si centramos la mirada en el “Beneficio neto”,
tendremos que esforzarnos en ver las variables “reales” (campo que los
especialistas financieros no dominan, fíjense qué casualidad): las ventas, el
posicionamiento de la empresa en el mercado, sus redes de distribución, las
características de su cartera de productos en cuanto a diseño, política de
precios y políticas de promoción comercial, la sostenibilidad de las ventas en
caso de cambio de sentido del ciclo económico, gestión de recursos humanos,
formación del personal, políticas de costes, de gestión de compras, de
optimización de recursos… Es decir, los factores que son VERDADERAMENTE
trascendentes en la marcha de una empresa. La preponderancia de tener presente
exclusivamente la información financiera presenta una falla sobre la que no se
insiste demasiado: habla siempre del pasado, pero no del futuro. Hoy, podemos
saber cuál ha sido la marcha de una empresa hasta, quizás, ayer. Seguramente,
hasta finales del mes pasado. Quizás, hasta finales del ejercicio anterior… Pero
para discernir qué puede pasar en el futuro, hay que prestar atención a otros
elementos. Gestionar utilizando sólo la información financiera es como conducir
un automóvil mirando sólo al espejo retrovisor. Lo importante no es lo que
dejamos atrás sino lo que nos aguarda delante de nosotros.
Hay un postulado que me parece
que, siendo evidente, no se insiste lo suficiente en él: LA SOSTENIBILIDAD DE
LAS VARIABLES FINANCIERAS VIENE DADA POR LA EVOLUCIÓN DE LAS VARIABLES REALES.
Un préstamo se puede devolver si la empresa genera más recursos por ventas que
recursos que consume por los costes en los que incurre; los intereses de la
financiación recibida no consumirán los recursos generados por una empresa
siempre y cuando los ingresos y costes de la actividad ordinaria alcancen un
nivel positivo lo suficientemente amplio; la empresa podrá pagar a los
proveedores de materias primas si logra vender los bienes que fabrica con las mismas…
Alguien, entonces, dirá: “No si vende, sino si COBRA por ellos…”.
Cierto, absolutamente cierto. Pero utilicemos la lógica: la cuestión de cobrar
una venta surge cuando la venta se ha realizado. Si la venta no existe, no hay
que preocuparse por cobrar o no: no existirá cobro alguno que podamos percibir…
Es decir, hay que ser muy
cuidadosos con la gestión financiera porque acaba afectando a la tesorería
disponible de una empresa. Pero la tesorería es un MEDIO y no un FIN. Y, a su
vez, es un medio condicionado por una serie de factores reales que antes hemos
enumerado y que son a los que hay que prestar una mayor atención ya que, si se
descuidan, acaban afectando, antes o después, a la capacidad de generación de
tesorería de una empresa.
A fin de cuentas, el éxito de una
empresa depende de maximizar sus ventas y de optimizar sus costes, generando el
mayor margen posible. Y ello no es fácil porque hay que gestionar todos los
aspectos que antes hemos enumerado. El que una empresa que haya estado en una
buena situación pase a estar en peligro de supervivencia suele estar
relacionado con una gestión inadecuada de todos esos aspectos y con una
incorrecta definición de su estrategia:
1.- El elemento fundamental al
que no se le suele prestar atención es el del cambio de sentido del ciclo,
tanto del propio mercado como de la economía general. Una verdad que siempre es
olvidada es que LA ECONOMÍA SIEMPRE
ES CÍCLICA. Repetimos: LA
ECONOMÍA SIEMPRE ES CÍCLICA. Volvemos a repetir: LA ECONOMÍA SIEMPRE ES CÍCLICA. Se lo repito nuevamente: LA ECONOMÍA SIEMPRE ES CÍCLICA.
¿Creen que son suficientes veces las que hemos repetido lo mismo? Se equivocan.
Nunca será suficiente. Nos recuperaremos (porque las economías, antes o
después, siempre se acaban recuperando) y oirán decir a muchos que la expansión
tendrá carácter indefinido y que no hay nada que pueda interrumpirla. Ya en
tiempos de José y el faraón se hablaba de lo de las “vacas gordas” y “vacas
flacas”, pero nunca acabamos de aprenderlo. Una empresa que tiene un producto
que se vendía satisfactoriamente bien con la economía boyante, se encontrará
con que no vende nada cuando llega la recesión (p. ej.: lo que ha sucedido en
el sector del automóvil: http://www.motorpasion.com/industria/las-ventas-de-coches-en-espana-han-caido-un-13-4-durante-2012
o en el de la prensa: http://www.elconfidencial.com/comunicacion/2012/11/28/la-prensa-en-papel-se-desangra-tras-perder-un-millon-de-ejemplares-desde-el-inicio-de-la-crisis-110100/,
http://www.prnoticias.com/index.php/prensa/59-prensa-pr-/20118396-las-deudas-tambien-aquejan-a-los-grandes-diarios-el-pasivo-de-el-pais-llego-a-los-85-millones-en-2011).
Pero no sólo se trata de la economía general. Cualquier sector también tiene su
propio ciclo, no siempre dependiente del de la propia marcha de la economía (cuando
la economía se recupere, ¿recuperará la prensa en papel su antiguo brillo o no:
http://www.abc.es/20120525/medios-redes/abci-times-picayun-periodis-nueva-201205251653.html?).
Y no sólo existe el ciclo del sector, sino el de un producto en concreto, de
forma que este nace, se desarrolla gracias al aumento de su cuota de mercado y
entra en fase de declive hasta que acaba desapareciendo sin remisión (recordemos
lo que sucedió con la transición de la fotografía analógica a la digital: http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/41_BanuelosPerezVega_M79.pdf;
¿pueda haber empezado el declive del PC tradicional: http://www.fool.com/investing/general/2013/02/01/1-simple-chart-that-proves-the-pc-is-dead.aspx).
No tener nada previsto para cuando el ciclo gira en sentido desfavorable para
una empresa es motivo de caída de ventas y de aparición de problemas para
llevar a cabo una gestión favorable. Establecer indicadores de alerta, diversificar
mercados, gestionar políticas de creación de nuevos productos o de mejoras y
cambios en los ya existentes son elementos fundamentales para evitar entrar en
pérdidas y poner en peligro la supervivencia de la compañía.
2.- Con independencia de los
ciclos que afectan a la marcha de una empresa, también es importante la
posición competitiva de una empresa frente a las demás. Aunque el ciclo esté en
su etapa expansiva, si la empresa empieza a no hacerlo tan bien como lo puede
hacer el resto de sus competidoras se acabará deteriorando su situación
económica (http://online.wsj.com/article/SB130149781265499021.html).
Observemos algo importante: no se trata sólo de que la empresa empeore su forma
de actuar sino que es posible que los demás mejoren la suya propia sin
que se reaccione adecuadamente frente a ello. Si sucede tal cosa, es evidente
que las ventas pueden empezar a resentirse y, a partir de ahí, los problemas no
harán más que acumularse (http://www.cadenaser.com/tecnologia/articulo/fallo-masivo-sistema-blackberry/csrcsrpor/20111010csrcsrtec_1/Tes).
Estructuras excesivamente burocratizadas y gestiones presididas por la mera
inercia suelen estar asociadas a fenómenos de este tipo.
En resumen, la preocupación por
la generación de margen de negocio y la atención a los factores que determinan
dicha generación son elementos esenciales para que una empresa mantenga su
posición competitiva y obtenga recursos
para poder sobrevivir y desarrollarse. En nuestra próxima entrada, ahondaremos
en otro aspecto importante para conseguir este objetivo.
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